Бразильская компания semco 2017

Какие условия работы были бы идеальны для вас? Может быть, вы хотели бы начинать работу с полудня и желательно отдыхать по понедельникам? Самому себя оценивать и назначать себе зарплату? Наверное, такое сложно себе представить. Однако такая работа есть в Бразилии, это работа в знаменитой компании Semco.

История компании начинается в середине XX века в городе Сан-Паулу. Антонио Семлер основал компанию в 1953 году, изначально она называлась Semler & Company. Компания достигла успеха, занимаясь судостроением. Благодаря грамотному руководству в 60−70-е Semler & Company была крупным поставщиком на национальном рынке.

В 1979 году закончил обучение в Гарварде юный наследник Антонио Семлера, его сын Рикардо. Полный свежих идей, Рикардо Семлер быстро вливается в фирму своего отца. Прогрессивного молодого специалиста не всё устраивало в работе фирмы. В основном его переживания касались того, что фирма получала 90% дохода от судостроения. Ведь изменись конъюнктура рынка не в их пользу, что тогда будет с ними? Рикардо Семлер долгое время предлагал отцу расширить спектр продукции, из-за чего в семье регулярно происходили конфликты.

В начале 80-х Семлеров ждали серьёзные потрясения. Бразильские власти приостановили все программы по развитию национального судостроения, после чего пошёл спад. Рикардо Семлер предложил отцу свою кандидатуру на пост руководителя компании, пообещав вывести её из кризиса. В случае отказа он грозился покинуть ряды сотрудников Semler & Company и оставить отца одного решать свои проблемы. Антонио Семлеру ничего не оставалось, как вручить бразды правления сыну, так как сам он не мог найти выход из ситуации, да и оставить компанию без наследника он не хотел.

Новый руководитель компании, 21-летний Рикардо Семлер, начал свою карьеру с глобальных решений. Компания была переименована в Semco, началась диверсификация бизнеса, а самое главное, практически в один момент были уволены 60% менеджеров. Рикардо приходилось работать по 16 часов, чтобы как-то налаживать дела Semco. В возрасте 25 лет, благодаря постоянным переработкам, он как-то упал в обморок из-за переутомления.

Для Семлера это был переломный момент. Его стали волновать два вопроса: «Что делать, ведь дальше так продолжаться не может?» и «Что будет с компанией, если с ним что-то случится?» Его мысли остановились на том, что Semco нужна структура, которая работает без руководства, то есть самоуправление. После этого началась череда реформ, которые затевались, чтобы создать компанию нового типа: демократичную, устойчивую, гибкую и слаженную. Семлер постепенно начал передавать власть менеджерам и рабочим Semco, что привело к неминуемому экономическому успеху и превратило компанию в работодателя мечты.

Принцип работы Semco:

Рикардо Семлер начал свои реформы по передаче управления сотрудникам компании с устранения «лишних» формальностей. Был отменён дресс-код, служебные записки, пропуска Это значительно облегчило структуру Semco. Далее были отменены привилегии для руководства, такие как парковочные места и отдельная столовая.

Команда Рикардо Семлера создала рабочие группы и рабочие комитеты. Рабочие группы выполняли задания с полной свободой действия, контроля сверху не было, только изнутри. Рабочие комитеты, в свою очередь, являлись полноправными органами управления, а лидеров выбирали сами рабочие. В Semco царил дух коллективизма, сотрудники работали на совесть, каждый чувствовал себя частичкой чего-то большего.

Время работы, выходные, рабочее место — всё это рабочий определял для себя самостоятельно. Главное, как уже говорилось, выполнять свои задачи. Если вы все сделали всю работу на сегодня за три часа, то зачем вам высиживать ещё пять — только потому, что рабочий день до шести? И уж куда хуже растягивать простые задачи на целый день, чтобы было чем заняться.

Зарплату тоже каждый определял для себя сам. Разумеется, назначить её себе можно было в разумных пределах. А разумные пределы формировались по нескольким факторам: средняя зарплата за аналогичную работу по городу, средняя зарплата за аналогичную работу в Semco и личные пожелания работника. Не стоит думать, что рабочим легко доставались эти деньги. Каждый должен был трудиться в соответствии со своими денежными требованиями. В противном случае с рабочим прощались.

Самоуправление дошло до того, что сотрудники Semco сами стали выбирать себе начальство, сами проводили собеседования. Они никогда не оставались жертвами власти самодуров. Дух коллективизма поднялся настолько, что Semco больше не требовались уборщики, повара, дворники и техники. Всем этим стали заниматься рабочие, ведь каждый из них — хозяин компании, и готов о ней заботиться.

Выше перечислена лишь часть гениальных реформ от Рикардо Семлера и его команды. Нужно понимать, что реформы внедрялись не за один день. Каждая из них требовала серьёзных и жёстких перемен. Semco прошла тяжелейший путь для того, чтобы достичь успеха и стать самой «человечной» компанией в мире. На сегодняшний день Semco — одна из крупнейших фирм в Бразилии, и насчитывает более 3000 сотрудников.

Опыт Рикардо Семлера учит нас применять свои знания в деле, быть смелым для прогрессивных решений, достигать своей цели, несмотря на сложность. А самое главное в том, что Семлер умел верить в людей. Вера в людей — управленческое «ноу-хау» Semco.

Осуществимо ли такое в нашей стране? В нашей стране подобная компания вполне может существовать, теоретически это возможно в большинстве стран мира. Главной проблемой для предпринимателя, который хочет организовать подобный бизнес или перестроить действующий, будет он сам. Он должен иметь смелость отдать управление в руки сотрудников фирмы, а также найти достойных этого сотрудников. Ему предстоит долгая борьба с самим собой и проведение десятков, а может, и сотен собеседований.

Semco (Semco Group) – инжиниринговая корпорация, расположенная в Сан Паоло в Бразилии, основанная в 1950 году Антонио Куртом Семлером.

Возглавляет корпорацию Semco — Рикардо Семлер.

Сайт Semco Бразилия

Semco ru

В России есть похожая по названию компания, которая занимается продажей оптом и в розницу семян овощных и цветочных культур, лука-севка, средств для защиты растений.

Сегодня поговорим о преимуществах и недостатках организаций, которыми управляет не группа менеджеров, а каждый сотрудник. Специалисты узнают, стоит ли устраиваться в такую компанию, а предприниматели решат для себя, готовы ли они выбрать путь самоуправления и отпустить вожжи контроля.

Итак, представим, что у обычного рабочего в одной из российских компаний появилась гениальная идея о том, как снизить потери на производстве. С этого момента у него есть несколько вариантов действия:

  • ничего не делать, следуя принципу «инициатива наказуема»;
  • отправиться к непосредственному начальнику и попробовать его убедить в перспективности предложения;
  • описать свои мысли и отправить на специальную почту для сбора идей, если таковая имеется.

Во всех этих вариантах шанс того, что идея будет реализована, даже если она действительно толковая, стремится к нулю. Начальник может не осознать ценность предложения, а топ-менеджеры так и не добраться до ящика, который завели несколько месяцев назад, следуя моде.

Однако есть компании, в которых рабочий может не ждать одобрения начальства, а взять и самостоятельно воплотить в жизнь свою идею вместе с коллегами. Такие компании называются самоуправляемыми, потому что функции управления в них почти в полной мере переданы в руки сотрудников. Так, при холакратии, самой распространенной на сегодня форме самоуправления, в компании отсутствуют менеджеры среднего звена. Совет директоров и сотрудники взаимодействуют напрямую, а организационная структура представляет собой совокупность пересекающихся кругов (по сути проектных команд).

Самоуправление набирает популярность в мире, и даже в России уже есть несколько компаний, которые пробуют примерить на себя новое организационное платье. Например, бизнес-сервис «Кнопка» еще в 2014 году перенял и адаптировал под себя некоторые принципы холакратии.

Давайте разберемся, в чем плюсы и минусы самоуправляемых организаций на примере наиболее известных компаний с такой формой управления – Semco (бразильской компании по производству и обслуживанию промышленного оборудования, 3000 сотрудников) и Zappos (интернет-магазина обуви, 1500 сотрудников).

Преимущества

Начнем с плюсов. В начале статьи мы уже упомянули про быстроту реализации идей – и это главный плюс таких компаний. Они очень гибкие и быстро приспосабливаются к меняющимся условиям. Крупные компании с численностью более 1000 человек, которые практикуют самоуправление, не уступают стартапам в скорости принятия решений. Как им это удается? Например, в Zappos у сотрудников нет должностей с четко закрепленными обязанностями, которые могут оказаться неактуальны при изменении условий и целей компании. Вместо этого каждый сотрудник берет на себе несколько ролей (в среднем 7), которые определяются конкретными задачами компании и способностями сотрудника. Роли изменить гораздо проще, чем ввести или убрать какую-то конкретную должность.

Что касается Semco, то секрет гибкости производственного монстра с 3000 сотрудников заключается в том, что больше половины из них работают в компаниях-спутниках – венчурных предприятиях в составе Semco. Спутники сами заботятся о своей эффективности и определяют стратегию развития. При этом они оказывают услуги не только Semco, но и другим компаниям. Необходимость оставаться конкурентоспособными на рынке не оставляет шанса работать спустя рукава.

Сегодня трудно переоценить важность быстрой адаптации к изменениям. И результат, как говорится, налицо. Гибкость приводит к росту прибыли. Так, с 1991 по 2005 годы доходы Semco ежегодно росли на 30%. A Zappos за первый год внедрения холакратии увеличила выручку на 75%.

Еще один важный плюс самоуправления – только в таких компаниях люди действительно чувствуют себя частью команды. Здесь формируется самая сильная корпоративная культура, основанная на доверии. Сотрудникам позволяют самим решать, как они могут помочь компании достигнуть поставленных целей, и никто их при этом не контролирует. Нет смысла, так как каждый понимает, что у него есть все полномочия повлиять на результат и заработать больше, а еще удовлетворить такую важную потребность в самореализации. Так, в Semco сотрудники сами определяют, что производить, когда приходить на работу, с кем работать и даже сколько зарабатывать. Финансовая информация полностью открыта. Каждый знает, сколько получают другие. Поэтому когда сотрудник Semco сам себе назначает зарплату, то не слишком жадничает – коллектив не поймет.

При этом текучка в самоуправляемых компаниях минимальна даже в трудные времена. В Semco текучесть кадров в 9 раз ниже, чем в аналогичных предприятиях отрасли. В конце 80-х экономику Бразилии трясло, и валюта за 4 года успела потерять шесть нулей. Многие компании разорились, но Semco удалось пережить все эти трудности, потому что сотрудники делали все, чтобы поставить компанию на ноги, так как видели свою прямую выгоду – как в деньгах, так и в самореализации.

Ограничения

Самоуправляемые организации зародились более полувека назад. Их количество постоянно растет, но бума самоуправления пока не наблюдается. Главная причина – такую структуру очень и очень сложно внедрить.

Любые изменения в компании – это боль. Даже внедрение CRM-системы оборачивается трудностями, с которыми справляются далеко не все. Некоторые так и хоронят эту инициативу. А проект внедрения новой оргструктуры – это изменение самой сути организации, ее сердца, и успех здесь скорее исключение, чем правило. И даже в этом случае такое превращение – дело не одного дня. Рикардо Семлер, собственник Semco, в течение 30 лет передавал власть своим сотрудникам, но и сегодня сетует, что еще остались решения, в которых ему приходится принимать участие, а в Zappos заложили на внедрение холакратии минимум 5 лет.

По этой причине проще всего внедрять самоуправление на стадии стартапа, пока компания еще молодая, гибкая и в ней мало сотрудников. Тогда самоуправление будет развиваться естественным путем и органично вплетется в рабочие будни компании. Главное – не растерять запала и продолжать поддерживать такой порядок по мере роста.

Трудности в процессе внедрения самоуправления возникают в основном по двум причинам: нежелания менеджмента отпустить контроль и неготовности многих сотрудников взять на себя дополнительную ответственность.

Так, Рикардо Семлер считает, что вся сложность в переходе на самоуправление заключена в головах собственников и топ-менеджеров, которые не готовы отказаться от контроля и поверить в людей. Только если сотрудникам полностью доверяют и дают свободу действий, они раскрывают свой потенциал и отвечают полной отдачей, которая способствует росту и процветанию компании. Но когда собственник изначально считает, что люди способны работать исключительно из-под палки и думают только о том, как получить зарплату побольше, внедрить самоуправление не получится. Такая форма управления требует кардинального изменения мышления предпринимателей.

Еще одно препятствие на пути самоуправления – сами сотрудники. Чтобы отвечать за результат, постоянно генерировать, а главное, внедрять новые идеи, у сотрудника должно быть мышление предпринимателя. К сожалению, по данным исследований, таких сегодня не больше 5%. При этом в России эта проблема стоит особенно остро. В условиях нестабильности люди, которым надо содержать детей, не готовы на авантюры, когда у тебя нет фиксированной зарплаты, а доход полностью зависит от твоей работы. Даже в Zappos, которая никогда не испытывала недостатка в кандидатах, при переходе на холакратию уволилась почти пятая часть всех сотрудников, и многие важные проекты были на время заморожены.

Несмотря на серьезные ограничения, плюсы самоуправления перевешивают, и компаний, которые внедряют у себя эти принципы, с каждым годом становится больше. Согласно информации с сайта www.holacracy.org на холакратию следом за Zappos уже перешло более 1000 компаний.

Будущее за самоуправлением. И если вы хотите стать полноценным членом одной из таких команд и полностью реализовать свой потенциал, а не трудиться от звонка до звонка, делая то, не знаю что и для чего, развивайте предпринимательское мышление. Быстро и эффективно это сделать вам помогут на одной из бизнес-программ, которые специально заточены на воспитание руководителей и предпринимателей.

Оцените статью
radetel.ru
Добавить комментарий